HR管理者们普遍认为自己处于一个怪圈之中。一方面，我们不能在HR专业服务与领域专长得到长足发展与效果呈现的原因，是因为当前我们被大量重复、低效、价值不高的日常事务性工作所缠身，干着费力不讨好的事情，无法投身于“诗与远方”。而另一方面，因为我们没有足够的精力投入在业务所关注的高附加值的战略性与运营性工作，并且可能在专业能力提升方面也没有足够的投入，使得我们的工作效率与效能都不大理想，HR客户满意度不高，业务管理者与老板们对HR的价值感知度非常有限或者不高。于是，HR管理者们进一步深陷事务性工作中不能抽身。

人力资源转型变革，就是要打破这个怪圈。不难看出，HRSSC作为人力资源三支柱转型的重要一环，就像一把钥匙一样可以开启企业人力资源三支柱转型。只有通过有效的方式首先把HR释放出来，就可以有效破除这个管理怪像。

如果把整个人力资源管理当成一个整体，HRSSC与HRBP/COE是互为消长又互相促进的关系，其成功与否将对整个人力资源转型息息相关。在资源既定的前提下，三支柱三足鼎立，那么当其中一个支柱相对强大的时候，另外两个方面可能就会被削弱。但事实上，HR管理作为一个领域，并不是一个固定不变的范畴，客户需求与经营环境在不断变化之中，完全存在一起把蛋糕做大的可能与需求，这就会出现某一支柱强大后，倒逼其他支柱横向拓展或者纵深强化建立新的竞争优势，此为互相促进，彼此都越来越强，最终HR管理这个有机体也越来越强大。下面通过两个业界的优秀管理实践来帮助大家理解。  

某国内大型企业，转型初期，HRSSC成熟度比较低，人员能力与信息技术水平有限，仅提供人事手续办理、薪酬核算与发放、社保福利事务处理、员工咨询服务、信息系统与基础数据服务等基础的事务性服务，人服比处于市场25分位值，员工体验与员工满意度都一般。在该阶段，HRBP的定位也相对初级，需要兼顾大量的事务性交付，因为人员能力的局限可能暂时无法提供过多的战略性咨询服务。此时的COE，相对还是沿袭了以往的工作方式与内容，在有限的空间内培养领域专长和连接外部资源。

经过一段时间的运作，HRSSC日渐成熟，服务交付模式与业务流程都得到持续的优化，各种新兴的信息技术与智能设备也得到不同程度的应用，人员能力也提到长足的发展，此时，HRSSC进行一次升级转型，服务内容拓展到大数据分析、人才招聘事务、培训事务、以及专门针对HRBP与COE的定制服务、HR品牌运营、企业文化落地支持等专业领域，同时将社保福利进行整体外包，对其中某些纯标准的事务比如数据核对、通知、信息收集与处理等工作内容，则逐步通过RAP技术取代人工参与，整体HRSSC的服务效率与服务价值点都越来越高。如此一来，HRBP手上原有的大量事务性工作被剥离出来，HRBP队伍可以聚集于业务需求定制更多高价值的专业服务与战略性咨询建议，比如承接原有COE的一些方案的制定工作，在COE到业务之间实现了搬砖工到工程师的华丽转身。鉴于HRSSC与HRBP的转变，COE可以获得一些释放，并且从HRSSC获得大数据分析提供的业务洞察，可以有更多精力研究还不成熟的制度、工具、体系与方法，发展领域专长，也可以更有效的赋能HR团队，真正引领整个HR的发展。  

某国内大型企业三支柱转型，HRSSC分别在中国、北美和欧洲等地拥有多个交付团队，各大团队均最终汇报给全球服务中心。其中，中国的HRSSC作为整个企业人力资源共享服务实践的先行者引领着全球共享服务中心的发展，以“ 为业务创造价值，为同事提供优质服务，为人力资源管理打造更强能力和解决方案 ”为目标，在成立的四年内，支持了多次组织变革，以逐年减少的人数和超高的客户满意度承接了逐年两位数增长的服务需求，更将服务版图扩展到世界更大的地理范围。在这种定位之下，HRSSC的服务模式、服务内容、服务工具与人员能力都会相关的不同。该企业中国区HRSSC的主要职责包括客户服务、基础事务处理、人才获取、员工关系处理、数据处理与分析等。

德勤研究发现，该企业中国地区HRSSC建设在以下四个方面颇为出彩，突破了人们对HRSSC的传统认知，也有效推动了企业人力资源转型：第一，人力释放。自完成三支柱转型后，HR体系在短短三年内实现了释放50%+全职人力工时，或者换言之，同样的一批HR队伍可以服务2倍的员工群体。第二，降本提效。通过与技术团队深度合作，充分应用数字化技术手段结合流程优化成果，实现流程效率大幅提升，比如其人才招募团队更是以极其精简人员配置完成企业高达85% 的人才招募工作，把HRBP人才招募工作极大释放出来。第三，体验升级、连接客户。通过各种先进的技术与即时通讯工具，多渠道连接员工，定期进行员工体验的调研与升级，连通业务单位及人力各部门，并开展线下员工互动与HR品牌运营活动，通过文化边缘产品有效拓展员工数字化激励文化与员工链接关系。第四，数据驱动、业务增值。通过数据归口管理分析，持续为组织提供数据洞察，包括为HRBP和COE提供定制化数据分析服务，引领推动组织变革发展。

这是业界所谓“强HRSSC”模式的典范。在这种情形之下，该企业的HRBP与COE的职责范围相对要更加收紧聚焦一些，比如COE仅设置了人才发展与全面薪酬两个专业COE，大数据分析由HRSSC承接。可见，在企业HR管理范畴与能力既定的条件下，选择不同的HRSSC建设模式将直接影响三支柱其他角色的建设发展，也会最终影响到人力资源转型效果的呈现。

通过上述两个案例，我们发现，在整个的三支柱变革发展过程中，有一个核心问题是需要特别关注的，那就是三支柱之间的边界，包括HRSSC的服务边界。从德勤的HRSSC市场调研报告来看，在HRSSC建设过程中会遇到许多挑战，首当其冲的却是HRSSC与三支柱内部相互的职责边界切分问题，这也回头到我们文章开头说的，我们需要从一开始就对未来的人力资源转型有一个比较清晰的蓝图，才可能在这个蓝图之下明确三支柱内部的角色定位与职责边界、以及实现的路径图与演进路线。